Hypothesegericht werken

Om efficiënt een goed eindproduct te kunnen maken, kan het tijdens het adviesproces handig zijn om de hele tijd een concept-structuur bij te werken. Dat heet wel hypothesegericht werken: je begint op dag 1 met een hypothetische hoofdboodschap en onderbouwing die je gaandeweg bevestigt (of verwerpt natuurlijk) en concretiseert.

Voordeel daarvan is dat de structuur op elk gewenst moment af is en dienst kan doen als basis voor een tekst, presentatie of andere communicatievorm. Bovendien dwingt het je om van alle gevonden data de relevantie ten opzichte van het grotere geheel vast te stellen, en het kan een rol spelen in het op koers houden van je onderzoek, doordat je steeds weet voor welke ‘tak’ nog nadere data nodig zijn.

Laatst ontstond bij één van mijn opdrachtgevers echter een pittige discussie vanwege dat wat ik in de eerste alinea zo makkelijk even tussen haakjes had gezet: ‘(of verwerpt natuurlijk)’. Is het grote gevaar van hypothesegericht werken niet dat je alleen maar op zoek gaat naar gegevens die je goed uitkomen, omdat ze de hypothese ondersteunen? Bij McKinsey noemen ze dat wel ‘to beat the data until they confess’. Leidt hypothesegericht werken niet tot een tunnelvisie?

Ja en nee. Ik denk dat bij adviseren het gevaar van een tunnelvisie er altijd is. Adviseren komt nogal in hypes – op dit moment zitten een boel bedrijven te werken aan hun operational excellence dan wel hun customer intimacy, om maar iets te noemen. Of ze zijn bezig met Het Nieuwe Werken. Of laat ik het bij mijzelf houden: als er iemand bij mij aanklopt voor tekstadvies, ben ik ook nogal geneigd dat te zoeken in de hoek van lezergericht structureren. Dat dat ‘moet’, dat dat die ene manier dus de oplossing is voor al hun problemen, dat is ongeacht de aard van het werken. Het ligt veel meer aan de integriteit van de adviseurs, hun hype-gevoeligheid en hun brede of juist smalle blik.

Maar die brede of smalle blik maakt wel uit. Als je van nature geneigd ben om gauw naar ‘closure’ te streven, dus toch al van tunnels houdt, dan is hypothesegericht werken inderdaad gevaarlijk. De meeste adviseurs hebben echter eerder de neiging om te breed te willen uitwaaieren en zich te verliezen in de inhouden zo het zicht op de klant met zijn vraag en belang uit het zicht te verliezen. Hen helpt hypothesegericht werken juist.

Interessant aan de discussie laatst was dat het ging om een voorbeeld van een hypothetische hoofdboodschap die helemaal niet voor de hand lag. De adviseurs gingen namelijk adviseren de klant adviseren iets níet te doen wat die juist wel heel graag wilde. Juist dan moet je je advies goed onderbouwen. Dat lukte ook, met de data – die hypothese was er dan ook niet voor niets. Maar iedereen had eigenlijk maar wat graag gewild dat de hoofdboodschap ‘ja’ was geweest in plaats van ‘nee’.

Tot slot nog één andere opmerking over het formuleren van die hypothetische hoofdboodschap. Dat kun je alleen maar als je al eens soortgelijke kwesties tegen bent gekomen. Het vraagt nogal wat vakkennis en ervaring. Hypotheses komen namelijk niet uit de lucht vallen.

Ideeëloos spellen

Laatst kreeg ik, voor het eerst in jaren, weer eens de vraag om de nieuwe spelling uit te leggen. De vragensteller zei er zelf al bij dat die spelling helemaal niet meer zo nieuw was, en dat klopt natuurlijk: het gaat om de wijziging uit 1996, waar in 2006 nog wat details in werden gewijzigd. Het meest in het oog lopend was de tussen-n (panne(n)koek). Er is in beide jaren veel over getakketakt (voorbeeld), maar eigenlijk viel het allemaal nogal mee.

Dat dacht ik toen al, en toen ik in mijn uitleg erover halverwege was, dacht ik helemaal: waar gaat dit eigenlijk over? Ik gaf toen een voorbeeld van hoe moeilijk sommige regels zijn, dat je er eigenlijk een halve studie taalkunde voor nodig hebt om bijvoorbeeld het onderscheid te maken tussen een samenstelling en een afleiding. Want die tussen-n-regel geldt dus niet voor afleidingen, en daarom is het ideeënbus (samenstelling) maar ideeëloos en dus niet ideeënloos, want dat is een afleiding. Bent u er nog?

Ja, dat is geen fijne spellingsregel – maar ook niet eentje waar je in de praktijk nou zo’n last van hebt. Want ik realiseerde me dat ik dat woord ideeëloos buiten die spellingsdiscussie nooit ben tegengekomen. Er zijn sinds 2006 dus acht jaar verstreken zonder dat ik ooit ideeëloos heb gelezen of geschreven. Als ik het google, vind ik ook eerst alleen maar links naar spellingspagina’s, totdat ik het (met enige Rotterdamse hilariteit als gevolg) zie als bijvoeglijk naamwoord bij Ajax (bron; opvallend trouwens: ook de tweede en derde inhoudelijke link, dus niet over spellings, gaan over voetbal).

Nouja, als je 8 jaar intensief met tekst bezig kunt zijn zonder zo’n woord ooit te hoeven spellen… en die voetbaljournalisten, die weten hoe het moet. Want dat is het hele eiereneten van spelling: op een paar goed leerbare dingetjes na, zoals de d’s en de t’s, weet je hoe je de woorden schrijft die je vaak tegenkomt, omdat je ze vaak tegenkomt. En anders zoek je ze op (hier). Spellen is daarom makkelijker dan je denkt. Door al dat gehakketak leek dat wel eens anders. Ik ben blij dat op spellingsgebied de rust is weergekeerd.

Tekstnet

Vanochtend, tijdens de eerste bijeenkomst van onze nieuwe intervisiegroep, realiseerde ik me dat ik op dit weblog nog niet eerder heb verteld dat ik lid ben van Tekstnet, de beroepsvereniging van tekstschrijvers. Ik ben buitenlid: ik werk weliswaar met teksten, maar ik ben geen tekstschrijver, en ik kan (of wil) dus ook niet in aanmerking komen voor de toelatingsprocedure die resulteert in het kwaliteitskeurmerk dat het lidmaatschap van Tekstnet is, en in opname in de zoekmachine.

Desalniettemin is het lidmaatschap waardevol. Een abonnement op Tekstblad zit erbij inbegrepen (en alleen al daarmee verdient het zich al grotendeels terug), er zijn regelmatig professionaliseringsbijeenkomst, en dus intervisie. Ik deed dat al een aantal jaren in Rotterdam, maar daar bleven we afgelopen zomer nog maar met twee deelnemers over.

We zijn nu samen met enkele uit Den Haag en omgeving een nieuwe groep gestart, en dat is veelbelovend. Vanochtend was vooral kennismaking. Ons huiswerk voor de volgende keer is: een goede tekst van onszelf meenemen. Zo leren we ook elkaars werk kennen, maar bovendien gaan we ons buigen over de vraag wat een tekst goed maakt. Zijn daar algemene principes voor te formuleren?

Leuk om daar met vakgenoten over na te denken. En natuurlijk meld ik relevante bevindingen hier!

Op naar nieuwe druk Adviseren met Perspectief

Nieuwtje vandaag: ik ben net begonnen met het werk voor een nieuwe druk van Adviseren met Perspectief. Dat wordt dan de derde, en het verschil met de tweede zal groter zijn dan dat tussen de eerste en de tweede. Er komen dingen bij, zoals een hoofdstuk over het formuleren van de hoofdboodschap en een bijlage met een overzicht van de onderzoeksresultaten. Sommige stukken kunnen wat korter, vooral hoofdstuk 3. De volgorde gaat iets veranderen en beter aansluiten bij het onderscheid dat ik in trainingen tegenwoordig altijd maak: dat tussen het denkwerk en de volgorde bepalen. En dan komt er ook nog materiaal voor docenten en trainers bij, op de website van de uitgeverij.

En natuurlijk is een opfrisbeurt nodig. Kennelijk vond ik voor druk 2 dat een voorbeeld over de liberalisering van de energiemarkt nog kon, maar nu denk ik: oef, wat ruikt dat naar de jaren rond de eeuwwisseling. Ik ben dus op zoek naar iets vergelijkbaars van nu (de overheveling van de zorgtaken naar de gemeentes?) Leuk om mee bezig te zijn!

Als jij bij Adviseren met Perspectief wel eens gedacht hebt: goh, dat zou beter/anders kunnen, laat het me dan vooral horen! Op naar een ‘nu nog beter’ derde druk! En natuurlijk hoor je het hier als hij gaat verschijnen. Dat gaat nog wel even duren trouwens.

 

Twee interessante links

Twee verwijzingen naar blogs vandaag, weer eens heel verschillend van elkaar:

  • Op Neder-L staat een grappig en voor mij ook leerzaam stukje over de veranderende betekenis van het begrip ’06-relatie’.
  • Oud-McKinsey-collega Alison Donaldson reflecteert op de verhouding tussen storytelling en de meer op logica gebaseerde structuurvormen zoals het piramideprincipe – iets waar ik ook nog steeds niet helemaal uit ben, en de vraag herken ik ook. En wat ik ook nog herken: feedback dat de les/training korter had gekund. Ik denk dat daar soms ook een onderschatting aan ten grondslag ligt van hoe je iets léért. Je kunt inderdaad een onderwerp ‘coveren’ in 30′, maar of je daar als deelnemer dan vervolgens iets mee kan – dat betwijfel ik.

 

 

Teleteksten verschillen in ‘so what’

Het is een oefening die ik regelmatig doe in mijn trainingen: de kop bedenken bij een nieuwsbericht. Het is een oefening in synthetiseren: het beknopt formuleren van de ‘so what’, iets wat je bij piramidaal schrijven en presenteren ook moet doen.

Vandaag lijkt het alsof de Teleteksten van Nederland en Vlaanderen die oefening ook hebben gedaan, en tot een verschillende interpretatie zijn gekomen. Het gaat om hun berichten over het Catalaanse referendum. De Nederlandse kop luidde om een uur of tien vanochtend:

Meeste Catalanen stemmen niet

Die op Één:

80 % stemmen wil Catalaanse staat

Inderdaad twee mogelijke so whats op basis van de data: 5,5 miljoen stemgerechtigden, daarvan ging 2,2 miljoen stemmen, en daar weer van stemde 80 % voor. Maar een heel andere kleuring, die ook tot een andere conclusie in het hoofd van de lezer zullen leiden voor wat betreft de gewenste opvolging van het referendum is: niet serieus nemen (NL) versus gaan werken aan onafhankelijkheid (Eén).

En precies dat is wat je doet, wat je moet doen, bij synthetiseren: nadenken over de gewenste conclusie in het hoofd van de lezer.

PS ik zocht even naar de bronnen voor dit stukje, en toen zag ik dat op de Nederlandse pagina (125) nog steeds dat ‘Meeste Catalanen stemmen niet’ staat, maar op overzichtspagina 100 verschijnt nu ‘Catalanen geven Madrid signaal’. Dat is opmerkelijk, want dat is juist de andere richting op sturend. Ook op Éen is de kop lichtelijk aangepast: ’80 % wil onafhankelijk Catalonië’. Het lijkt erop dat het een beetje zoeken is naar de goeie so what. 

(als bronvermelding heb ik even wat snelle screendumps in een Powerpoint gezet).

Geen weerstand?

In mijn post van gisteren komt het woord weerstand niet voor, terwijl dat vast voor doorgewinterde trainers en adviseurs erdoorheen schemert. Vooral mijn tweede punt, over hoe mijn project oneigenlijke organisatiedoelen kan komen te dienen, dat zou je kunnen omschrijven als weerstand tegen de beoogde verandering: de manager respectievelijk de medewerkers willen niet echt ‘aan de bak’. Het begrip weerstand stuit echter wat mij betreft op een aantal bezwaren.

In de eerste plaats klinkt weerstand als irrationeel. Irrationeel is het echter helemaal niet, althans, de voorbeelden die ik geef zijn juist uitermate tactisch en handig, zoals de stafmedewerker die buiten schot blijft, de manager die kan laten zien hoe goed hij bezig is, de medewerker die kan scoren door de lachers op zijn hand te krijgen met een karikatuur van het project. Het is alleen een rationaliteit die anders is gericht dan de formeel met mij besprokene. Nou en?

In de tweede plaats is weerstand een vooral psychologische term. Je hoort hem zelfs wel gebruikt als zijnde een natuurlijke psychische reactie tegen verandering, de ‘hakken in het zand’. Dat houdt de machtskant van veranderingen buiten zicht: het wheeling and dealing in organisaties, het touwtrekken om wie het daadwerkelijk voor het zeggen heeft. Die medewerker met zijn karikatuur krijgt veel lachers op zijn hand, dus volgelingen, en dus heeft hij grote informele macht. Alleen maar omdat managers formeel leidinggevend zijn, hebben ze nog geen daadwerkelijke macht. Hun ideeën en plannen gaan als het ware een strijd aan met de tegenstemmen in de organisatie. In zijn boek Het et-cetera-principe spreekt Thijs Homan daarom liever over een contrarevolutie dan over weerstand.

En dat brengt me op het derde punt: door te spreken over ‘weerstand’ schaar je je aan de zijde van het management, en zeg je eigenlijk ‘zij willen niet’. En dat terwijl het vaak juist het management is dat de verandering op de een of andere manier onmogelijk maakt. Door er, zoals in veel van mijn projecten, te weinig tijd en ruimte voor vrij te maken. Door zelf halfslachtig te zijn in de sturing. Door zelf steeds hetzelfde te blijven doen, en daardoor steeds dezelfde organisatiepatronen te zitten herhalen. Ik heb me daar zelf ook wel schuldig aan gemaakt: en maar blijven zitten hakketakken. Ik krijg ze niet overtuigd, en dat noem ik dan ‘weerstand’. Maar waar zat dan de grootste weerstand? Misschien wel bij mijzelf –  ik moet en zal ze overtuigen. Oftewel, en ook dat was een inzicht uit de opleiding: verandering begint bij mijzelf.

Tot slot: het woord ‘weerstand’ valt vaak in de context van die moeten wegnemen, er goed mee omgaan, bijvoorbeeld in een trainingsbijeenkomst. Dat legt mijns inziens te veel verantwoordelijkheid voor het welslagen van de verandering bij de begeleider van die bijeenkomsten. Het is de maakbaarheid er toch via een achterdeurtje weer in fietsen: als je het maar goed doet, lukt het wél. Natuurlijk, de bijeenkomsten in het project tekstkwaliteit professioneel begeleiden is mijn vak. Maar het welslagen van verandering ophangen aan het wegnemen van weerstand verhult alle organisatorische aspecten van die verandering. Bovendien geeft het een scheve kijk op de plek waar verandering daadwerkelijk ontstaat: in de informele gesprekken, zoals bij de koffieautomaat. Dáár praten collega’s met elkaar over wat alles te betekenen heeft. Ik vind het al heel wat als ik te horen krijg wat daar gezegd is!

Weerstand is een kaderend woord (framing). Ik kader tegenwoordig liever anders. Ik heb er niet één alternatief woord voor – het gaat om secuurder kijken wat er daadwerkelijk gebeurt, in mijn bijeenkomsten, in ‘mijn’ organisaties. En wat het ook is en hoe je het ook noemt: het is een verschijnsel waarvan het maar goed is dat het er is. Anders zouden we allemaal manipuleerbare speelballen zijn. En zeg nou zelf: zo goed zijn veel veranderplannen toch niet?

 

 

Twee leuke filmpjes

Ik zag onlangs twee leuke filmpjes waar ik hier graag naar link:

  • Op het weblog van Sjaak Baars staat een fraaie TedX-talk, waarbij ik vooral ook denk: stel dat hij een Powerpoint slide had gebruikt met twee bullets ‘Shake’ en ‘Fold’, dat was toch echt heel veel minder goed geweest!
  • Bij één van mijn opdrachtgevers kreeg ik deze komische sketch van een overleg die voor veel experts die met leken werken herkenbaar zal zijn.

Terugblik workshop: gespreksleider worden

Het heeft even geduurd, maar nu dan: de beloofde terugblik op de workshop die ik gaf tijdens het slotsymposium van mijn opleiding organisatieverandering. Dat het bijna drie weken duurde, was deels door drukte en uithuizigheid aan mijn kant, maar ook wel omdat ik moest nadenken. Ik wilde hier schrijven wat de workshop me had opgeleverd, maar dat was eerst helemaal niet zo duidelijk voor me. Ik had de deelnemers gevraagd om mee te denken, en dat leverde zeker wat op, maar niet echt hét inzicht om hier te presenteren.

Diploma-uitreiking

Ik krijg mijn diploma uit handen van professor Homan.

Inmiddels ben ik wel een stap verder, en zie ik waar de workshop, inclusief de voorbereiding, me heeft gebracht: ik zie mijn eigen rol meer als gespreksleider dan als trainer. Ik leg het uit.

Zoals ik in mijn eerdere reflectie op de opleiding al aangaf, was een belangrijk leerpunt dat verandering niet zo maak- en planbaar is als managers en consultants willen doen geloven. Afgelopen voorjaar liep ik daar weer eens hard tegenaan. Toen had ik en aantal projecten die ‘mislukten’ in termen van geplande verandering: het vooraf omschreven doel werd niet bereikt. Ik stond daar machteloos in, en vroeg me af waar ik in mijn werkende bestaan mee bezig was. Ook vroeg ik me af waarom organisaties wel A zeggen (mij inhuren en een project verbetering tekstkwaliteit starten) maar niet B (er daadwerkelijk voldoende tijd, middelen en aandacht aan besteden om het echt een kans te geven). Dat leek me een mooie invalshoek voor die workshop.

Nou weet ik ook uit de opleiding dat de geplande verandering wel eens het doel niet haalt (heel vaak zelfs), maar dat dat niet betekent dat er niets gebeurt. Organisaties veranderen eigenlijk altijd, want altijd zijn mensen met elkaar in gesprek, geven ze betekenis aan wat er gebeurt, en verschuiven die gesprekken en veranderen die betekenissen. Emergente verandering, heet dat wel, een visie op verandering uit postmodernistische hoek. Ook over geplande veranderinterventies wordt gepraat, er wordt betekenis aan gegeven, er wordt op gereageerd, al is dat heel vaak niet de reactie die de bedenkers ervan wenselijk vinden. Maar er gebeurt wel wat, en dat proces gaat altijd door.

Dus, zo werd mijn vraag: wat emergeert er dan in mijn projecten, al dan niet dankzij mijn interventies? Wat bereik ik wel, wat bereikt de organisatie wel? Die vraag hebben de deelnemers losgelaten op drie casussen die ik presenteerde, als monoloog, Powerpointpresentatie en theatertekst. Daarna hebben we de inzichten geïnventariseerd. Ik kan daar drie conclusies uit trekken:

1. Ik ben misschien wat ongeduldig. Mijn idee van ‘doorpakken’, ‘momentum vasthouden’ en ‘korte termijn’ is wellicht wat anders dan dat van de gemiddelde organisatie. ik wil ook heel graag, en dan liever vandaag dan morgen, bij wijze van spreken, en prima om er dan stevig tegenaan te gaan. Iets om beter op door te vragen bij de mensen met wie ik samenwerk, en ook wel: geduld kweken. En het betekent dus ook dat ik wel eens te voorbarig ben met iets ‘mislukt’ verklaren. Het is dan gewoon nog niet gelukt, of nog beter: aan het lukken.

2. Dingen waar ik wel van kan gaan fronzen, maar die horen bij de realiteit van organisaties, vanuit twee perspectieven:

  • Het project dient eigenlijk, inmiddels of sowieso, een heel ander doel voor mijn directe opdrachtgever dan het formeel geformuleerde. Dus het levert wel degelijk wat op, alleen word ik daar niet direct happy van. Bijvoorbeeld: manager durft project niet af te blazen omdat dat een afgang zou zijn. Stafmedewerker blijft zelf buiten schot door mij in te huren: als het lukt, is het haar eer en glorie; als het mislukt, is dat omdat ik mijn werk niet goed heb gedaan. Manager kan laten zien dat hij tekstkwaliteit aanpakt zonder zelf echt aan de bak te hoeven.
  • Van de andere kant: het project is iets voor de medewerkers om zich lekker tegen af te zetten, bijvoorbeeld als het geïnitieerd is door een nieuwe baas die niet zo goed ligt, of in het kader van een groter project dat pijnlijke kantjes heeft (zie mijn eerdere post over de keerzijde van ‘klantgerichtheid’). Je kunt dan bijvoorbeeld als ik de deur weer uit ben, het project achter mijn rug en die van de baas belachelijk maken door er een karikatuur van te schetsen. Als iemand dat doet met een beetje humor, is dat al gauw aantrekkelijk. En als het ook nog eens iemand is met veel informele macht, en het een paar weken duurt eer ik weer over de vloer ben, dan is die karikatuur een eigen leven gaan leiden bij een heleboel mensen.

3. Er wordt gepraat over tekstkwaliteit. Dat is dan misschien niet op de manier die werd beoogd, maar het gebeurt wel, en daar zal wel iets uit voortvloeien. Want verandering ontstaat in gesprekken tussen mensen. Belangrijk daarbij is vooral dat het in het formele traject gestarte traject informeel, tussen het dagelijkse werk door, voortgezet wordt.

Het is vooral het laatste punt dat mij het idee gaf van wat mijn rol eigenlijk is, op het moment dat ik aan de slag ben met schrijvende professionals. Ik begeleid dan een gesprek over teksten, presentaties, schrijven. Ik kan daarbij zeggen wat in mijn ogen wenselijk is, of hoe hun baas het graag heeft. Maar ik kan dat niet sturen, afdwingen of ‘inregelen’. Het ‘moet’ ook nooit van mij, hè, anders schrijven – het is echt aan hen om daarin keuzes te maken. Die keuzes vloeien voort uit het gesprek.

Als de bedoelingen van mijn opdrachtgever sturender zijn, dan kan ik samen met hem/haar nadenken over wat er verder nodig is – dat B zeggen van hierboven. Met alleen A is het op gang krijgen van zo’n gesprek al heel wat. En dat lukt altijd wel.