Over (niet) veranderen

Afgelopen woensdag was het eindseminar van mijn opleiding over organisatieverandering dat ik eerder hier aankondigde. Op mijn eigen workshop kom ik later nog een keer terug, nu even twee andere dingetjes eruit.

Allereerst, leuk om te laten zien, mijn diploma:

diploma

Ten tweede iets over één van de andere workshops. Ik ben geweest naar die van opleidingsgenoten Sandra en Harold over de verandersaboteur. Hun stelling was dat om verandering effectief tegen te houden, je over dezelfde vaardigheden moet bezitten als een goede verandermanager. Bovendien stelden zij dat het nuttig zou zijn als een heleboel veranderprojecten niet zouden starten. Vanwege alle mislukkingen – met hun prijskaartjes.

Ik vond het daarom frappant om bij thuiskomst de NRC te vinden, met op de voorpagina in een artikel met als kop ‘Rijk verspilt miljarden bij ICT’ dit stukje:

IMG_0001

Rutte zoekt verandersaboteurs!

Brengt mij natuurlijk tot de vraag: welke projecten ter verbetering van de tekstkwaliteit zijn zinnig om tegen te houden? Ik heb het laatst een keer gedaan, of althans: we zijn toen in overleg samen tot de conclusie gekomen dat het beter was iets niet te doen. De organisatie was aan het fuseren en na de fusie gingen de werkprocessen op de schop, dus was het onzeker of de desbetreffende rapportage dan nog wel zou bestaan. ‘m Gaan proberen te verbeteren met misschien nog maar een rapport of vijf te gaan, dat is zinloos. Beter eerst de grotere veranderingen afwachten.

Jammer voor mijn portemonnee op de korte termijn, maar ik houd toch liever goede relaties op de lange.

Vermoeden van d/t-fout

De laatste tijd kom ik met enige regelmaat in het centrum van Den Haag en daar kijk ik steeds gefascineerd naar dit bord:

dtdenhaag

Ik weet het niet helemaal zeker, maar ik vermoed dat dat belemmert een d/t-fout is. Verderop is de stoep namelijk versperd door hekken om een bouwplaats, en het is handiger als voetgangers dus even omlopen.

Maar ik weet het niet helemaal zeker. Het zou kunnen zijn dat door de versperring de voetgangers op de rijweg gaan lopen en zo de andere weggebruikers hinderen. Dit bord waarschuwt hen dan: pas op, vervelende, belemmerende voetgangers.

Wat denken jullie?

Verband expliciteren moet je doen

Zowel deze als vorige week werk ik aan het redigeren van grote stukken tekst, een boek en een rapport. Het is vast niet toevallig dat beide teksten eraan lijden dat er onvoldoende verband zit tussen de onderdelen: de structuur is te impliciet. Je krijgt dat als deskundigen vooral bezig zijn met feiten op een rijtje zetten, dus met stukjes inhoud achter elkaar zetten. Dat is allemaal heel mooi en aardig, maar wat het verband is tussen die stukjes inhoud, daarnaar is het raden. Brokjes bij elkaar horende informatie maakt nog geen leesbare tekst.

Ik schreef vorige week in mijn feedback aan één van de twee schrijvers dan ook dat verband expliciteren simpelweg iets is wat je moet dóen. Ik bedoel: verband is er niet vanzelf, je moet het aanbrengen.

Een verband tussen onderdelen van de tekst leg je aan door expliciet te verwoorden:

  1. De relatie tussen het desbetreffende onderdeel en het grotere geheel en/of de voorafgaande delen. Hiërarchisch gezien, zoals in een piramide, is dat dus het verband omhoog en naar links. Bijvoorbeeld: een hoofdstuk ten opzichte van het grotere geheel en/of ten opzichte van de vorige hoofdstukken
  2. De relatie tussen het desbetreffende onderdeel en de constituerende onderdelen, hiërarchisch gezien dus omlaag, oftewel een hoofdstuk (standpunt) en zijn paragrafen (argumenten).
  3. De rode draad die die constituerende onderdelen verbindt (dus tussen de paragrafen onderling, hiërarchisch gezien horizontaal). Bijvoorbeeld: er volgen nu allemaal knelpunten.
  4. Wat de constituerende delen samen betekenen (de ‘so what’ van het hoofdstuk).

Dat lijkt veel, maar het kan in één moeite door. Dat wordt dan bijvoorbeeld zoiets (fictief voorbeeld):

Zoals we in het vorige hoofdstuk hebben gezien, was de wet in opzet goed (1). Er blijken echter bij de uitvoering knelpunten te zijn waardoor het effect gering blijkt (4). In de volgende vier paragrafen komen deze knelpunten aan de orde (2, 3)

Het lijkt veel, en soms ook saai, maar als je dit soort relaties níet expliciet maakt, is een tekst voor een lezer een legpuzzel. Het vraagt bijvoorbeeld vaak veel inhoudelijke kennis om te zien wat voor brokje informatie iets is: een reden, argument, knelpunt, probleem, oorzaak, gevolg? Lezers puzzelen niet altijd graag, en bovendien loop je altijd het risico dat ze een verkeerd verband aannemen, dus dat ze de puzzel verkeerd oplossen. Geef het ze dus maar expliciet. Die verbanden zitten vast wel in je hoofd. Bovendien is het expliciteren een check op je structuur: als je het verband niet kunt verwoorden, klopt het waarschijnlijk niet, of is het te ingewikkeld.

Dé plek voor het aanbrengen van verbanden is de inleiding, op elk niveau in de tekst:

  • Aan het begin van de tekst, in een hoofdstuk ‘inleiding’.
  • Aan het begin van elk hiërarchisch deel, dus in een stukje tussen de hoofdstuktitel en de eerste paragraaf, tussen het paragrafkopje en de eerste subparagraaf, enzovoort.
  • In inleidende zinnen tot opsommingen.

En let op: alleen aankondigen welke onderdelen er volgen, is nog geen verband. Als ik mijn voorbeeldje zou veranderen in een zinnetje als ‘in de volgende paragrafen komen deze onderwerpen aan de orde’, gevolgd door een opsomming, dan weet ik nog niet dat die onderwerpen knelpunten zijn, noch wat hun relatie is met het grotere geheel. Dat soort opsommingen van wat er aan de orde komt zijn zijn lege aankondigingen. Niet voor niets hebben veel lezer daar een hekel aan: dat voegt niets toe.

Schrijfboek blijkt taaie kluif

Via een weblog over schrijven in organisaties was ik geattendeerd op het boek Several short sentences about writing van Verlyn Klinkenborg. Het klonk interessant, dus ik heb het boek gekocht en ben eraan begonnen. Ik ben tot ongeveer de helft gekomen, en toen heb ik het opgegeven. Er staan hartstikke interessante en vernieuwende ideeën over schrijven in, maar ik vond het lezen een veel te taaie kluif. En daarom geloof ik die ideeën ook niet zo.

Het boek ziet er helemaal zo uit, dit is een willekeurige pagina:

severalshortsentences

 

Elke zin begint aan de kantlijn, en soms springt de zin zelfs middenin naar de kantlijn, zoals achter een komma. Er is verder geen hiërarchie of indeling, niet anders dan de witregels tussen de alinea’s en die streep om inhoudelijke blokken van elkaar te scheiden. Maar die hebben verder geen naam of inleiding of wat dan ook.

Met deze manier van schrijven denk ik dat Klinkenborg schrijft volgens zijn eigen uitgangspunt: de taak van de schrijver is het maken van zinnen. Niet meer en niet minder dan dat. Je bedenkt een zin, schrijft hem op, en gaat dan door naar de volgende zin. Dat is alles.

Dat is een interessante gedachte, en in het uitwerken ervan zegt Klinkenborg ook nog een boel andere interessante dingen, die ook nog eens ingaan tegen veel gevestigde kennis. Bijvoorbeeld, dat zie je net in het stuk hierboven, dat je niet mag ‘outlinen’, dus niet vooraf een structuur bedenken. Nou is er inderdaad tegen dat outlinen wel wat in te brengen, onder andere dat je daardoor tijdens het schrijven minder op nieuwe ideeën komt. Maar een tekst is toch echt niet alleen maar lineair, zin-na-zin. En niet elke schrijver komt spontaan met veel denkwerk tot een serie van heldere zinnen waarmee de lezer uit de voeten kan.

Tot zo ver toch nog niks aan de hand. Ik vind het prima om ideeën te lezen waar ik het soms wel en soms niet mee eens ben. Dat was het probleem niet. Nee, ik werd als lezer doodmoe. Van steeds maar dat springen naar de kantlijn. Van steeds opnieuw weer al die brokjes aan elkaar proberen te lijmen. Steeds maar de verbanden zelf in moeten vullen. Daardoor ging ik de schrijver als pedant ervaren: wie ben jij om mij zo weinig tegemoet te komen en me daardoor te vragen me zo in te spannen?

Ik knapte daarop af. Als ik er niet doorheen kom, en ik neem mijn eigen leeservaring serieus, dan zijn er dus lezers die niet uit de voeten kunnen met deze manier van schrijven. En dus is het geen aanbevelenswaardige manier, geen handige didactiek. Als er één inzicht in ontbreekt, is het wel dat lezers verschillen. Sommige lezers, zoals Alison van het weblog Writing in Organisations, spreekt Klinkenborgs stijl aan; andere niet – en zo zijn er wel meer verschillen. Als je je lezers niet door-en-door kent, is het wel zo netjes hen wat meer tegemoet te komen. Vind ik. En dat doe je onder andere door meer verband in je tekst aan te brengen.

Probleem is geen argument voor oplossing

Ik zag deze week een paar keer achter elkaar een zelfde soort argumentatie die erop neerkomt dat er wordt gezegd: X is de oplossing, want Y is het probleem. Dat is dan zoiets als: slik een aspirientje, want je hebt hoofdpijn. Bij zoiets alledaags is dat zelfs al discutabel (alsof er geen andere manieren zijn om met hoofdpijn om te gaan), maar bij wat complexere zaken is de relatie tussen de oplossing en het probleem vaak een heel stuk onduidelijker.

Hoe argumenteer je in zo’n geval wel goed? Nou, als uitgangspunt neem je de argumentatie: Doe X, want dat gaat probleem Y oplossen. Dan moet je natuurlijk vervolgens laten zien dat dat laatste inderdaad het geval is. Dat kan op verschillende manieren. Ik geef twee voorbeelden, de meest frequente, en allebei niet honderd procent waterdicht, maar wel prima bruikbaar:

  • De argumentatie op basis van analogie: Y werkte in soortgelijke gevallen namelijk ook, bijvoorbeeld bij andere maar voldoende gelijksoortige organisaties met een zelfde probleem. Vaak tref je dan de term best practice aan: iets doen omdat het best practice is, is argumenteren op basis van analogie. (een aspirientje werkt ook bij andere mensen goed/het beste tegen hoofdpijn)
  • De argumentatie op basis van afgewogen criteria: de oplossing moet aan drie criteria voldoen; we hebben van vijf opties onderzocht in welke mate ze aan die criteria voldoen, en toen rolde X als beste uit de bus. (criteria zijn bijvoorbeeld een snelle verlichting van de pijn, de oplossing al in huis hebben, en gewoon door kunnen blijven werken)

Als TomTom-meldingen piramidaal geschreven werden…

Erg leuke post op Letters & Links, het blog van Anneke Nunn: wat als TomTom-meldingen geschreven werden door een… en vul dan maar in. Het inspireerde mij tot het schrijven van een piramidale TomTom-melding, twee zelfs: eentje met een waarom-onderbouwing (Minto’s logical argument) en eentje met een hoe-onderbouwing (grouping). Eronder enige uitleg.

Dus, wat als TomTom-meldingen geschreven zouden worden door een adviseur die schrijft volgens het piramideprincipe:

 

1.

Rechtsaf slaan

U bent onderweg van huis naar Delftweg 9 te Rotterdam. U weet echter niet hoe u moet rijden. Uw vraag aan ons was daarom wat de beste route is. Uit ons onderzoek is geleken dat het optimaal is om over 300 meter rechtsaf te slaan. Hieraan ligt de volgende argumentatie ten grondslag:

  • Uw belangrijkste criterium is snelheid.
  • Van alle mogelijke routes naar uw bestemming, is die via de afslag naar rechts over 300 meter de snelste:

- Als u bij die afslaag naar rechts gaat, bedraagt de reistijd 38 minuten.

- Als u bij die afslag rechtdoor gaat, komen er 5 extra minuten bij

- Als u bij die afslag linksaf gaat, komt er ruim een half uur bij.

  • Daarom kunt u het beste over 300 meter naar rechts afslaan

* * *

Wij hebben u met plezier van dit advies voorzien en helpen u graag bij de implementatie ervan.

2.

Rechtsaf slaan

U bent onderweg van huis naar Delftweg 9 te Rotterdam. U weet echter niet hoe u moet rijden om zo snel mogelijk op uw bestemming aan te komen. Uw vraag aan ons was daarom wat de beste route is. Uit ons onderzoek is geleken dat het optimaal is om over 300 meter rechtsaf te slaan. U zet daartoe de volgende stappen:

- Als u de afslag nadert, vermindert u snelheid.

- U geeft richting aan naar rechts.

- U sorteert voor in het rechtervak.

- U slaat af naar rechts.

* * *

Wij wensen u veel rijplezier en zien ernaar uit om u enige tijd na het afslaan van vervolgadvies te voorzien.

——————————————————————————————

Je ziet in deze voorbeelden de volgende kenmerken van een piramidaal adviesrapport (en zie verder vooral ook Adviseren met Perspectief):

  • Koppen en titels bevatten een boodschap, hier de hoofdboodschap in telegramstijl
  • Inleiding volgt stramien situatie – complicatie – vraag – antwoord; dat antwoord is de hoofdboodschap
  • De hiërarchie is zichtbaar: de onderbouwing (argumenten, acties) springen in.
  • De onderbouwing beantwoordt naar aanleiding van de hoofdboodschap ofwel ‘waarom’ ofwel ‘hoe’, dus de basis van de structuur is een impliciete, simpele en eenduidige vraag-antwoorddialoog tussen adviseur en geadviseerde (schrijver en lezer).
  • Beide voorbeelden voldoen aan de hogere eisen aan logica en samenhang: het logical argument volgt Minto’s regels van het volledig uitgeschreven argumentatieschema met dwingende conclusie, inclusief de herhaling van de conclusie in de derde bullet; de grouping is MECE, van gelijk niveau van abstractie en logisch geordend en leidt tot de so what op het niveau erboven.
  • De drie sterretjes en daarna het slotwoord zijn niet zozeer onderdeel van het piramideprincipe, maar zo gaat het wel bij bijvoorbeeld McKinsey: de sterretjes duiden aan dat de piramide daar eindigt, en dan kun je nog wat aardigs zeggen met een mooie vooruitblik.

Uitnodiging seminar Organisaties ont-wikkeld

Ik wil lezers van dit weblog graag uitnodigen voor het (gratis!) seminar “Organisaties ont-wikkeld” dat op 15 oktober van 10 uur tot 17 uur zal plaatsvinden in het studiecentrum van de Open Universiteit in Utrecht.  Dit seminar is de inhoudelijke afronding van de leergang Organisatieverandering en –Ontwikkeling van de OU, die ik afgelopen jaar volgde – ik postte net hiervoor een deel van mijn eindreflectie.

Ik zal zelf een workshop geven over het thema ‘Macht en machteloosheid van de externe adviseur’. Over dat thema wil ik samen met de aanwezigen nadenken, en dat doen we op basis van luchtig bewerkte teksten over enkele van mijn eigen ervaringen met het implementeren van piramidaal schrijven in organisaties.

Andere workshops gaan onder andere over defensieve gedragspatronen in organisaties, de consultant als verandersaboteur, leiderschap in een veranderende omgeving,  complexiteit in relatie tot projectmanagement, lean management en de rol van technologie.

Daarnaast zal hoogleraar Thijs Homan een korte lezing houden over organisatiedynamica.

Ten slotte krijgen mijn studiegenoten en ik een certificaat, en dat wordt natuurlijk gevolgd door een borrel.

Het programma van de dag staat hieronder. Je kunt je aanmelden via mij; ik heb dan ook een routebeschrijving voor je. Wees welkom!

 

Programma

9:30-10:00 Inloop
10:00 – 10:30 Intro, werkwijze en inhoudelijke thema’s
10:30 – 10:45 Inschrijving open space voor workshop ronde 1 en 2
10:45 – 11:55 Workshop ronde 1
12:00 – 13:10 Workshop ronde 2
13:15 – 14:00 Lunch (inschrijving voor workshop ronde 3)
14:00 – 14:30 Korte lezing door Thijs Homan over organisatieontwikkeling
14:35 – 15:45 Workshop ronde 3
15:45 – 16:00 Afsluiting: geleerde lessen en opties voor actie
16:00 – 16:20 Uitreiking certificaten
16:20 Borrel

Beter schrijven is echte organisatieverandering, ook qua geringe maakbaarheid

Bijna twee jaar geleden ontdekte ik dat mijn projecten ter verbetering van tekstkwaliteit ‘eigenlijk’ organisatieverandering zijn. Ze horen altijd bij een bredere verandering die te maken heeft met kwaliteit en klantgerichtheid, en leveren daar een bijdrage aan. Dat geldt vooral voor organisaties van wie tekst het enige tastbare product is dat achterblijft bij hun klanten. Dan heeft anders schrijven immers consequenties voor je werk en je klanten. Juist omdat het bij beter schrijven om meer gaat dan alleen om tekst is het zo moeilijk om de verbetering echt voor elkaar te krijgen, om het piramideprincipe in te voeren bijvoorbeeld. Het mislukt wel eens – of vaak, zelfs. Ook dat is een overeenkomst met organisatieveranderingstrajecten.

Enfin, ik ontdekte toen dus een heel nieuw vakgebied, en dat bleek algauw relevant voor mijn werk en dus heel interessant. Ik heb er sindsdien over gepraat en gelezen, en er een opleiding in gevolgd. Het afgelopen jaar volgde in aan de OU het ‘certified professional program’ Organisatieverandering en –ontwikkeling. Ik heb daar veel van geleerd, en ik ben nu bezig met mijn eindreflectie. Ik wil daar voor dit weblog een thema uithalen: de relatie tussen schrijven en organisatieverandering. De opleiding ging daar niet specifiek over natuurlijk, de vertaalslag heb ik zelf gemaakt.

Schrijven speelde een belangrijke rol in de opleiding, in de vorm van allerlei geschreven opdrachten, maar vooral vanwege de ‘narrative’: een verhalende, reflectieve tekst over een moeilijke situatie in mijn eigen praktijk, die de rode draad vormde door de opleiding, en die ik van allerlei kanten heb geanalyseerd. In dat schrijven kon ik mijn ei wel kwijt, en ik ervoer opnieuw hoe groot de kracht is van reflectief schrijven. Dat is alvast iets waar volgens mij professionals en hun organisaties meer mee zouden kunnen doen, bijvoorbeeld tijdens een ingrijpende verandering. We lazen in de opleiding daar één keer een voorbeeld van, van hoe onderzoekers de managers gevraagd hadden dagboeken bij te houden.

Ook ging het regelmatig over de rol van taal en tekst als symbolen. Wat betekent het als de manager, in pak met stropdas, op een verhoging gaat staan om een Powerpointpresentatie te laten zien over de nieuwe strategie, mogelijk vol met bobotaal? En hoe wordt zo’n presentatie ontvangen? Daarop heeft die manager geen grip, en hij komt er ook niet makkelijk achter hoe de medewerkers er werkelijk over denken, want dat vertellen ze alleen aan een groepje vertrouwelingen, bij het koffieapparaat bijvoorbeeld. Die kloof tussen de managementintenties en de betekenisgeving daaraan door de medewerkers maakt verandering weinig maakbaar, veel minder maakbaar dan managers en consultants elkaar willen laten geloven. Dat heet ook wel de managementparadox: je bent verantwoordelijk voor iets waar je geen controle over hebt.

Dit soort kritische inzichten speelden een belangrijke rol in de opleiding. We lazen daartoe  (pittige!) artikelen uit postmodernistische hoek. Ik vond dat leerzaam, interessant en nuttig – maar het betekende ook dat het hoe langer hoe moeilijker werd om nog te praten over ‘de’ rol van schrijven in organisaties. Dat inzicht kwam bij mij ongeveer halverwege de opleiding, en tegelijkertijd had ik een paar moeizame projecten bij mijn opdrachtgevers: projecten die me met de neus op de feiten drukten van de geringe maakbaarheid en mijn beperkte invloed als externe trainer-adviseur die af en toe een paar uurtjes langskomt. Ik ben scherper geworden in het laten nemen van mede-verantwoordelijkheid door mijn opdrachtgevers, maar ook dat is bepaald geen succes gegarandeerd.

Met het besef van de geringe maakbaarheid gingen mijn aanvankelijke plannen om een boek te schrijven over schrijven als instrument bij organisatieverandering overboord. Tegelijkertijd kakte de opleiding helaas nogal in: na een intensief en leerzaam half jaar volgde een wel heel erg kabbelend tweede half jaar. Al dat schrijven was wel leuk, maar als de meerderheid van de opdrachten niet gelezen wordt en het een half jaar duurt voordat de feedback op de minderheid komt, tsja, dan zakt de energie wat weg, zal ik maar zeggen.

Maar er ontstond gaandeweg bij mij wel ruimte voor iets nieuws: voor anders kijken en werken in mijn groepen, voor zien wat er dan wel gebeurt als het niet gaat zoals gepland, voor meer begrip voor mijn soms ogenschijnlijk zo onwillige deelnemers, voor meer zicht op de rol van macht in mijn projecten, enzovoort. Een van de nieuwe mogelijkheden die ik ook al wel benut heb is het gebruiken van mijn ervaringen met de organisatie als input voor organisatiediagnose. Want wat er in mijn gesprekken en bijeenkomsten gebeurt, is vast niet toevallig. Bovendien kom ik op veel verschillende plekken en ik kan dus vergelijken met andere organisaties.

Een voorbeeld: bij een opdrachtgever zei de ene medewerker na de andere tegen mij, vooral in informele onderonsjes bij de koffie, dat hun werk wel ‘heel erg complex’ was, en dat legden ze dan uit. Complex was het inderdaad, maar in mijn ogen niet complexer dan dat van de andere mensen met wie ik werk. In deze organisatie hangt dus de ‘betekeniswolk’ (een term van Thijs Homan, de hoogleraar van de opleiding, wiens werk ik inspirerend vind en naar deze opleiding toe heeft gelokt) ‘ons werk is heel complex’. Wat betekent dat? Binnenkort praat ik daarover verder met mijn opdrachtgever.

Inmiddels ben ik bezig met de afrondende opdrachten: eindreflectie (waar dit een onderdeel van is) en eindpresentatie. Het thema van  mijn eindpresentatie is de macht en machteloosheid van de externe adviseur. Ik ga drie voorbeelden geven van situaties waarin ik me machteloos voelde en het project het beoogde doel niet bereikte. Die voorbeelden heb ik in een aantal schrijfrondes uitgewerkt tot een dialoog, monoloog en Powerpointpresentatie. Leuk om er mijn schrijfcreativiteit in kwijt te kunnen, en ik merkte dat de scherpe kantjes van die misluk-ervaring af gingen door er zo mee bezig te zijn. Inmiddels kan ik zelf om elk van die drie situaties lachen, en ik hoop dat het publiek van mijn eindpresentatie dat ook gaat kunnen. Daar kom ik nog op terug.

Overigens: wie wil, is welkom op het slotsymposium van de opleiding. Zie daarvoor mijn volgende blogpost.

Over hoe je niet moet adviseren

Ik werd vorige week geattendeerd op de reclames van Klaverblad verzekeringen. Die nemen niet alleen de eigen concurrenten op de hak, maar ook adviseurs. Leuk om er vanuit dat perspectief naar te kijken: je ziet verschillende types consultants op verschillende, maar allemaal heel gladde en simplistische, manieren een ‘fout’ advies presenteren. Erg grappig – als voorbeeld van hoe het níet moet!